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    在很多行業(yè)，70%左右的產(chǎn)品成本決定于設(shè)計階段，高達70%的產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商（或者說70%左右的增值活動發(fā)生在供應(yīng)商處）。這兩個70%處于不同的時段，看上去沒什么關(guān)系，其實不然：前者是產(chǎn)品設(shè)計的結(jié)果，后者是生產(chǎn)工藝設(shè)計的結(jié)果，而產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計歷來就分不開，應(yīng)該緊密配合，協(xié)同優(yōu)化。能否處理好這兩個70%的搭接，決定了公司能否設(shè)計、制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

　　從廣義上講，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計相互依賴，互為反饋：工藝設(shè)計得支持產(chǎn)品設(shè)計，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計確定的產(chǎn)品功能，同時也反饋產(chǎn)品設(shè)計的不足；產(chǎn)品設(shè)計得考慮生產(chǎn)工藝的實現(xiàn)能力，確保產(chǎn)品能以適當?shù)某杀尽⒔黄诤唾|(zhì)量生產(chǎn)出來。在做得好的行業(yè)、公司，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計并行推進，全局優(yōu)化，產(chǎn)品的成本、交期、質(zhì)量更容易保證；在做得差的行業(yè)、公司，這兩者往往串行進行，局部優(yōu)化，在實現(xiàn)成本、交期和質(zhì)量目標上困難重重。

　　先說這兩個70%搭接得不好的行業(yè)：建筑業(yè)。建筑行業(yè)的傳統(tǒng)做法是先設(shè)計，再采購，最后施工，串行操作，而且由不同的公司完成。這種模式下供應(yīng)商很少介入設(shè)計階段，導致他們的好點子沒法納入設(shè)計中。等到發(fā)包階段，供應(yīng)商介入了，但設(shè)計早已定型，牽一發(fā)而動全身，設(shè)計優(yōu)化也幾無可能。剩下的就只有價格談判，軟硬兼施，讓供應(yīng)商、承包商讓利，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，把問題轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商、承包商了。

　　這是國內(nèi)建筑業(yè)的頑疾，不過美國大概也不輸中國。2003年，我到德州奧斯丁訪問石油巨頭雪佛龍，遇到一位以前就職于美國最大的承包商之一——福陸公司的采購總監(jiān)。他說建筑行業(yè)（在美國）壓價這么厲害，承包商生存很困難，利潤低，薪酬差，工資幾年不漲，如果別的公司肯給他多付一塊錢，他都會跳槽。這不，他最終從福陸跳到客戶雪佛龍。

　　在建筑業(yè)，壓價太厲害，供應(yīng)商甚至賠本承接項目，從進入項目的第一天起，就成為采購方的敵人——供應(yīng)商有錢可賺是朋友，沒錢可賺就成了敵人。他們想方設(shè)法索賠，索賠不成就撒賴，項目的進度、質(zhì)量得不到保證。采購方呢，雖然合同動輒幾百頁，所有能想到的都寫上了，“光腳的不怕穿鞋的”——在注定要虧本的情況下，供應(yīng)商無所可失去的，管理起來就很難。臨陣換將也不現(xiàn)實，采購方就被扣做人質(zhì)，成了典型的雙輸。

　　再說說這兩個70%搭接得較好的行業(yè)：汽車制造業(yè)。日本車廠如豐田、本田等倡導供應(yīng)商早期介入，在目標成本的驅(qū)動下，整車廠和供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計上緊密配合，互相優(yōu)化，決定了日本車廠在推出新車型的速度、成本控制和質(zhì)量上的優(yōu)勢。量產(chǎn)后，持續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、生產(chǎn)工藝優(yōu)化和供應(yīng)商開發(fā)進一步保證了年度降本，也抵消了通貨膨脹帶來的壓力，給日本車廠持久的成本優(yōu)勢。

　　與日本同行不同，美國車廠走的是模塊化設(shè)計、供應(yīng)商分層分級管理之路。他們讓一級供應(yīng)商全面負責設(shè)計、生產(chǎn)特定的模塊，整車廠擔任系統(tǒng)集成者的角色。這種模式下，產(chǎn)品設(shè)計由整車廠轉(zhuǎn)移到一級供應(yīng)商，他們離下級供應(yīng)商的工藝設(shè)計更近，客觀上促進了產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計的集成。盡管美國車廠從來沒有達到日本車廠的水平，但相比十年、二十年前，成就還是有目共睹的，不管是整車的成本、質(zhì)量還是新車開發(fā)速度，并不能因為這幾年深陷困境而一概抹殺。

　　在研發(fā)與生產(chǎn)豎向集成的公司，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計在同一個公司進行，協(xié)調(diào)比較容易；豎向集成解體后，產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計在不同的公司完成，協(xié)調(diào)就更困難。或許有人會問，建筑業(yè)和汽車制造都是豎向集成解體的模式，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計由不同的實體完成，為什么前者做得差、后者做得好了？是不是因為建筑業(yè)是項目驅(qū)動，一次性活動；汽車業(yè)是大批量行業(yè)，可重復性高？或許是，但這只是答案的一部分。

　　我想關(guān)鍵是在采購與供應(yīng)商管理能力上：在集成產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計上，采購和供應(yīng)鏈部門扮演著重要的角色，對外要管理供應(yīng)商，對內(nèi)要管理內(nèi)部需求，是把設(shè)計與供應(yīng)商對接起來的橋梁。在建筑業(yè)，供應(yīng)鏈（采購）的作用非常有限，其任務(wù)局限在招投標，總體而言有項目管理，但沒有供應(yīng)商管理，無法系統(tǒng)地管理供應(yīng)商，把供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈里，不光是生產(chǎn)，而且是設(shè)計。有些公司奉行最低價中標，系統(tǒng)地淘汰優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商（因為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商往往不是價格最低），或者被優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商淘汰，導致優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商保有率低，新供應(yīng)商導入頻繁，經(jīng)常處于磨合狀態(tài)，“兵不知將，將不知兵”，設(shè)計與施工的交互優(yōu)化就根本談不起。

　　在汽車行業(yè)，供應(yīng)商管理和供應(yīng)鏈管理是公司的競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈領(lǐng)域的最佳實踐，有很多都來自汽車制造。采購能夠有效地管理供應(yīng)商，讓供應(yīng)商這一外在資源“內(nèi)化”，成為公司的有機延伸，從而成為公司的核心競爭力，同時也讓產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計更加集成。在蘋果這樣采取完全外包的公司，正是由于采購和供應(yīng)鏈管理的杰出貢獻，才能開發(fā)、生產(chǎn)出那樣完美的產(chǎn)品，而且成本控制非常到位，可以說是產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計完美結(jié)合的典型。